PMO: como gerir projetos ingovernáveis

Um dos desafios mais difíceis que um Project Management Office (PMO) ou um Project Manager pode enfrentar é começar a gerir um novo projeto formado por uma equipa humana que, a priori, é “ingovernável”, relutante a adaptar-se a uma metodologia de trabalho e a partilhar informações.

Numa empresa com processos opacos, com diferentes interpretações entre departamentos e, ainda por cima, com uma Direção ausente no comando. Como comando intermédio, e simplificando ao máximo, uma PMO tem o desafio de controlar tudo o que acontece “abaixo” e informar convenientemente todos os de “cima”. A seguir, tentaremos explicar mais em detalhe as características de um projeto “ingovernável”.

Características a nível equipa

As características de uma equipa “ingovernável” são inúmeras e variadas, certamente que ao leitor vêm muitas à cabeça. A seguir, colocaremos alguns exemplos, são todas as que estão, mas não estão todas as que são:

• Resistência à mudança, por ínfima que seja. Não importa se a mudança é atrasar 10 minutos a toma do seu café diário. Será um problema. E mais, não alterar o horário do café também será um problema.
• Desconfiança perante a PMO, vista como um elemento de controlo e não como guia de boas praxis. Com maior relutância se são consultores externos à organização. Para o inimigo, nem água.
• Pouco ou nenhum alinhamento com os valores da empresa. A cultura da empresa é algo que as pessoas sabem que existe, já ouviram falar disso. Não sabem se se come.
• Desconhecimento dos objetivos e/ou metas do projeto. Nem as conheço nem me interessam. Não me chateiem com ninharias
• Síndrome de burn-out (sensação de desgaste profissional e emocional). Este síndrome afeta principalmente as equipas de desenvolvimento. Estou muito ocupado, não tenho tempo para nada.
• Brown Dispatcher. Isto não é meu, é de outro. Embora a entrega deva ser assinada por essa pessoa, não importa, será sempre de outro.

Uma equipa de trabalho com estas características por si só é um risco para alcançar os objetivos do projeto e, sobretudo, para a estabilidade emocional da PMO uma vez que impede a implantação de metodologias eficazes de gestão: Modelos de Governo, Indicadores operacionais de gestão do projeto, ou formação em procedimentos padrão da organização, entre outros.

Características a nível direção

Um projeto “ingovernável” não estaria completo sem que a Direção não desse o seu pequeno contributo. A PMO também pode enfrentar o desafio de ter uma Direção impraticável:

• Diretor/a de Projeto com zero capacidades comunicativas. A desinformação é a sua moeda de troca preferida.
• Silos de conhecimento e poder.  A maioria das organizações está organizada em estruturas verticais, mesmo aquelas que afirmam serem baseadas em matrizes, têm umas magnificas matrizes em “silos”. Para um projeto transversal, obter informações de diferentes diretores de área pode equiparar-se a atravessar os 9 círculos do inferno de Dante.
• Ausência de comando. Quando um projeto não é desejado em casa, (foi imposto por questões legais, ordem do CEO, etc.) a melhor maneira de cuidar dele é… não se ocupar dele.
• Tudo está mal. Não importa o que reportes. Ainda que sejam dados recolhidos das equipas. Ainda que seja copy-paste. Mal.
• Barreiras à Informação. A PMO pode dispor de toda a informação do projeto. A direção não permitirá que mostres mais de 10%. Não vá acontecer que sem querer mostres o estado real.

Claro, estes são apenas alguns exemplos da (ausência de) direção que pode liderar um projeto “ingovernável”. Mas como disse o nosso amigo Murphy: “[…] sempre haverá muitos, e muito piores, que possam acontecer".

Resistindo à Tempestade

Para (tentar) resolver estas barreiras e poder realizar um trabalho correto de gestão: paciência. Aceita a situação. Considera isto um desafio a superar.

Uma vez interiorizado, pode recorrer-se a uma técnica que em psicologia se chama 'escuta ativa', que consiste basicamente em, levada ao mundo da gestão de projetos, realizar conversas informais num ambiente coloquial, para incentivar as pessoas (equipa e direção) a sentirem-se mais livres para expressar as suas preocupações, sem medo de rejeição ou castigo. Localiza os leaders de cada equipa, identifica as suas necessidades e as suas preocupações quando enfrentam o dia-a-dia do projeto. Pode ser que, em vez de conversas individualizadas, seja melhor organizar (sem que as pessoas o saibam) uma tarefa de Team Building. Se houver alguém inacessível quem sabe não será mais recetivo em grupo.

Esta técnica ajuda a criar empatia com a equipa de forma eficaz, ajudando a PMO a ser considerada um elemento facilitador, contribuindo com valor e soluções em gestão de projeto, além de ser um ponto de união ou de diálogo com a Direção do projeto e vice-versa.

Fomenta o sentimento de participação no projeto, nalguns casos o simples facto de estar na mesma área da empresa ajuda a fortalecer esse sentimento de participação em algo grande. Entrega uma medalha, uma bandeirinha, um urso de peluche que diga 'Pelo teu valor em tal projeto' e que o que está ao lado  pergunta-se 'Porque não tenho eu um desses?', às vezes fomentar a competitividade saudável ajuda a alinhar as equipas melhor do que 200 formações. Se não puderem ser ações físicas, criar um mesmo formato de assinatura nos e-mails pode ser útil. A ideia é que as pessoas reconheçam as pessoas que participam no projeto. E que eles estejam orgulhosos disso.

Desta forma, pouco a pouco, podemos ir mitigando um dos principais riscos de um projeto: Estimular o envolvimento de todos os intervenientes do projeto. 'Todos por um, como os de Fuenteovejuna'.

90% do trabalho de um membro da PMO é a comunicação. Isso é “simples”. Difícil é identificar o ambiente, as pessoas chave e o canal. Ganhar a confiança dos impulsionadores da mudança com os quais possas começar a falar sobre trivialidades para acabar especificando a melhor forma de apresentar o progresso ao Sponsor.

Artigo co-escrito por Cristina Nevado e Javier Moya.