3 razones por las que necesitas implementar una estrategia IoT

La mayoría de organizaciones que, con gran expectación, han arrancado iniciativas y estrategias apoyadas en el poder del Internet of Things, están alcanzando el final de éstas con resultados bastante decepcionantes.

Gartner estima que el 80% de las implementaciones de IoT desperdiciarán oportunidades y no lograrán monetizar los datos . Cisco, a su vez, afirma que un tercio de dichos proyectos de no han sido considerados satisfactorios, según una encuesta realizada en el marco del Internet of Things World Forum el pasado mes de mayo.

De acuerdo con Kranz, aquellas organizaciones que han realizado proyectos de este tipo alcanzando los resultados esperados (en términos de retorno de la inversión) han experimentado alguno de los siguientes cambios transformacionales:

1. Desarrollo de un ecosistema de partners

La irrupción de este paradigma está desplazando la idea establecida y arraigada de que un solo proveedor ha de realizar la totalidad de un determinado proyecto. En mi experiencia he observado como las compañías buscan incesantemente y seleccionan un único proveedor para la prestación de un servicio o realización de un proyecto. A menudo, este proveedor aporta una solución parcialmente desarrollada y monolítica que, años más tarde, se verá obsoleta y sustituida por otra de otro proveedor, más actualizada y moderna.

"We are shifting from a one-company-does-it-all model to a let’s-work-together approach"

Dada la aceleración del cambio digital que todas las compañías estamos viviendo es irracional pensar que vamos a ser capaces de dominar todas las competencias necesarias para realizar un proyecto complejo y completo de intenet de las cosas. A las puertas de la tercera ola de Internet, ninguna compañía puede capturar el valor completo detrás de la revolución del internet de las cosas. Ni mucho menos, nadie podrá hacerlo con la agilidad que actualmente demanda el mercado. O somos todos (clientes y proveedores) capaces de adaptarnos a un esquema altamente colaborativo y flexible o pereceremos tratando de realizar proyectos que exceden con creces nuestras capacidades nucleares. El ciclo vital del dato en proyectos sobre Internet of Things en escenarios (complejos) como la industria manufacturera, logística y transporte o el Oil&Gas, es demasiado amplio y complicado para abordarlo unilateralmente. Desde el despliegue de dispositivos y sensores (específicos) en campo, hasta la creación de arquitecturas e infraestructuras de inter-comunicación, la mejor aproximación es la colaborativa, tanto en términos económicos como en el time-to-market.

Veamos algunos ejemplos:

Por ejemplo, Goldcorp, una compañía minera global, se ha asociado con Accenture con el objetivo de consolidar un ecosistema de proveedores grandes y pequeños de Internet of Things para desarrollar conjuntamente una mina conectada en Cerro Negro, Nicaragua. Con los análisis de datos proporcionados por Microsoft Azure y una infraestructura de información desarrollada en colaboración por Industrial Scientific y Cisco, los operadores (de la mina) tienen ahora un panel para supervisar remotamente la gente, el equipo y la calidad del aire en la mina en tiempo real.

En otro ejemplo, la solución de seguridad de empleados desplegada por Marathon Petroleum con su socio de integración controla las ubicaciones de los trabajadores y difunde automáticamente alertas de seguridad combinando datos de Wi-Fi, monitores portátiles de gas, sensores de movimiento, redes inalámbricas y ubicación en tiempo real. Todos estos sub-sistemas proceden de proveedores diferentes y específicos de su dominio.

2. Actualización de la estrategia para gestión del talento digital

Como en la mayoría de nuevas disciplinas y categorías que la transformación digital está destapando, IoT requiere nuevas habilidades técnicas, desde la ciencia de los datos y la arquitectura de sistemas hasta la ciberseguridad. Sin embargo, es igual de importante la necesidad de contar con expertos en tecnología que posean tanto las habilidades empresariales como las de personas para colaborar entre equipos dentro y fuera de las cuatro paredes de la empresa.

Esta nueva tendencia se encuentra a camino entre las Information Technology (IT) y las Operational Technology (OT). Estos dos mundos, que han estado tradicionalmente separados (a nivel de competencias académicas, sectores y puestos de trabajo) se unen ahora para trabajar conjuntamente alineados con los objetivos de negocio. Las compañías que están adoptando estrategias apoyadas en este paradigma están creando nuevas estructuras, roles y funciones a nivel de organización.

Un claro ejemplo es el renacimiento de Campofrio Food Group cuando decidió transformar sus procesos tecnológicos, culturales y empresariales en su fábrica emblemática de 17 años en Burgos, España. Cuando la fábrica de Burgos se incendió hace dos años, Campofrio la reconstruyó como una fábrica conectada. Combinó Information Technology (IT) y Operational Tecnnology (OT), actualizando la fábrica con tecnologías basadas en Internet of Things que automatizan la producción y proporcionan datos en tiempo real sobre materiales, equipos y, lo que es más importante, sobre los trabajadores. La compañía alentó a los empleados a cambiar su mentalidad de un solo trabajo para la vida y reinventarse, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y colaborando en todos los niveles, incluyendo la participación en la toma de decisiones.

"We transformed from an old-fashioned hierarchy where everyone had a siloed job to a more interactive culture where everyone is urged to step up and help shape the direction of the business"

El entrenamiento en habilidades IoT va más allá de las puras habilidades técnicas. Tiene mucho que ver con innovación y colaboración. Atraer a la próxima generación de talentos llevará más que dinero – es tan importante fomentar una cultura de diversidad y apertura en equipo en la que todas las voces son escuchadas y valoradas. Esto no sólo atrae a los trabajadores más jóvenes sino que también se alinea con el carácter de red de IoT. Patrocinar proyectos conjuntos con universidades a través de las cuales los estudiantes puedan experimentar la empresa de primera mano puede ser una buena opción. Los programas específicos de prácticas de verano para estudiantes pre-universitarios es una opción por la que apuestan compañías como Boeing o Northrup Grumman. Siemens, necesitaba expertos en mecatrónica, una mezcla de ingeniería mecánica y electrónica, en sus instalaciones de Carolina del Norte en Estados Unidos. En lugar de seguir el tradicional sistema de contratación, Siemens estableció un programa de aprendizaje de cuatro años con un colegio comunitario local que ofrecía formación en el puesto de trabajo y un título en mecatrónica. Este enfoque funcionó excepcionalmente bien, proporcionando a Siemens el talento que necesitaba y llevando a la compañía a expandir el programa a otras escuelas y ubicaciones.

3. Concentración sobre un reto de negocio no tecnológico

La tecnología es genial y a todos (como a mi) nos encanta. Además, hablar de IoT es super cool. La innovación es fantástica y necesaria, pero en el mundo empresarial no sirve solo con que la idea sea buena y tecnológicamente viable. La idea ha de ser rentable y soportar un modelo de ingresos estable.

El caso de Harley-Davidson es un buen ejemplo de cómo alinear tecnología y negocio, estableciendo métricas que permiten evaluar el ROI de una implementación de internet de las cosas. Hace unos años, Harley-Davidson, la icónica empresa de motos de Estados Unidos, tenía un gran problema: la competencia global estaba aumentando y su mercado principal estaba envejeciendo. La empresa necesitaba responder a los deseos cambiantes de los clientes con mayor rapidez, al mismo tiempo que se volvía más eficiente operativamente.

En una fábrica, Harley-Davidson reunió a personas tanto de Information Technology (IT) como de operaciones, creó un equipo unificado, integró varios sistemas en una única red empresarial. Consolidó las islas de datos y creó una planta totalmente compatible con el internet de las cosas. Esto permitió a la compañía reducir los tiempos de producción establecidos en 21 días hasta sólo seis horas, reducir los costos operativos en $ 200 millones, mejorar la eficiencia de la producción y reducir el tiempo de inactividad. Además, los tiempos del ciclo de construcción por pedido se aceleraron en un factor de 25, lo que permitió a la empresa responder a los deseos del cliente mucho más rápido y de forma más eficientemente.